Conseils en matière de leadership, de mentorat et de parcours professionnel : un entretien balado avec Joanna Rotenberg

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Nous sommes heureux de présenter le premier balado d’une série que nous avons créée afin de renseigner et d’inspirer les femmes à l’égard de leurs parcours personnel et financier.

Ce balado est lancé à l’occasion de la Journée internationale de la femme – une journée propice à un entretien avec Joanna Rotenberg, chef – BMO Gestion de patrimoine, et Kathleen Burns Kingsbury, auteure et fondatrice de KBK Wealth Connection.

Écoutez-le afin de mieux connaître le parcours de leadership de Joanna Rotenberg et d’obtenir des renseignements, y compris des conseils en matière de parcours professionnel. Partagez le balado avec vos collègues, vos clients et vos amis!

Pour écouter, cliquez ici <en anglais seulement>

<Kathleen> Bonjour, je suis Kathleen Burns Kingsbury. Je suis présentement avec Joanna Rotenberg, chef – Gestion de patrimoine, que j’ai le plaisir d’inviter à se joindre à la conférence téléphonique. Joanna est chargée de diriger et d’orienter, en Amérique du Nord et en Asie, les secteurs de gestion de patrimoine de BMO Groupe financier s’adressant aux particuliers, soit Banque privée, Nesbitt Burns, Ligne d’action et Assurance. Avant d’occuper ce poste, elle a été chef – Gestion de patrimoine Particuliers à BMO Groupe financier. Joanna est entrée au service de BMO en 2010 à titre de chef – Gestion stratégique et, en 2012, a été nommée chef – Marketing et gestion stratégique. Avant de se joindre à BMO, elle était une associée clé à McKinsey, où elle a été membre de l’équipe de gestion de patrimoine. Joanna, bienvenue à cette balado.

<Joanna> Merci de m’avoir invitée.

<K> Je suis impatiente de plonger dans le vif du sujet : le leadership féminin. À l’évidence, vous êtes une femme très accomplie qui occupe un poste de direction, alors je suis curieuse de savoir ce qui vous a poussée à entreprendre une carrière en leadership?

<J> C’est une excellente question, Kathleen. En fait, je crois que personne ne commence réellement sa carrière en disant : « Je vais devenir un leader ». Dans mon cas, c’est simplement arrivé avec le temps, je me suis juste améliorée dans les domaines que j’aimais déjà. Jamais je n’aurais pu planifier ma carrière ou deviner vraiment comment ça allait se dérouler. J’ai toujours été motivée, et je savais par quoi. J’étais curieuse de savoir comment les gens pensaient, j’aimais m’attaquer aux problèmes épineux et trouver des moyens d’améliorer les choses au fil du temps. Les années ont passé, et on m’a donné la possibilité d’aller au fond des choses à plus grande échelle. Je me sens très privilégiée d’avoir eu cette chance.

<K>C’est formidable. La curiosité et le désir de s’attaquer aux problèmes épineux augurent une belle carrière de leader à BMO et au sein d’une banque. Dites-moi, quelles sont vos forces en tant que leader? Vous nous en avez nommé deux, mais quels autres points forts possédez-vous? 

<J> Oh, c’est drôle, parce qu’il y a en ce moment tellement d’articles sur toutes les qualités qu’il faut avoir pour être un leader qu’on en vient à penser qu’il faut être une superwoman pour y arriver. En ce qui concerne mon propre style de leadership, j’essaie de faire quelques tâches correctement. Certains jours j’y arrive; d’autres non, mais l’important, c’est d’essayer de réussir le plus souvent possible. Il y a cinq aspects sur lesquels je me concentre. L’un d’entre eux est la vision. Comme le bon vieux Gretzky le disait, il faut : « Patiner là où se dirige la rondelle ». Il faut essayer d’avoir une vision et tenter de ne pas en déroger. Je crois que l’empathie est un autre aspect vraiment important. Il est très difficile de réussir – surtout quand on dirige de grandes équipes – en se fondant uniquement sur sa propre vision du monde. J’essaie donc de me mettre à la place des autres – que ce soit des clients, des membres de mon équipe, des fournisseurs ou n’importe qui – et d’imaginer comment ils pensent. Et en général, les choses deviennent beaucoup plus claires. Un autre aspect est la communication. Les membres de nos équipes et nos clients sont nombreux. Il faut expliquer clairement ce vers quoi nous nous dirigeons et pour quelles raisons. Mais ce qui est peut-être plus important encore, c’est d’encourager les bons vieux débats. L’honnêteté et l’intégrité sont aussi importantes, car sans cela, en définitive, vous n’avez rien et risquez au bout de compte de vous empêtrer, à mon avis. Tout va tellement vite et il y a tant d’obstacles qui se dressent quotidiennement sur nos routes, alors il faut juste un peu d’humilité pour les surmonter et essayer de ne pas se prendre trop au sérieux tous les jours.

<K> Wow, voilà cinq forces tout à fait formidables. J’aime le fait que l’humilité en fasse partie, car je pense que c’est vraiment une qualité qui fait d’une personne un leader; un leader comme vous : très accessible. J’imagine que, dans le cadre de vos fonctions, vous faites beaucoup de mentorat, ou que vous avez déjà eu un mentor. Selon vous, quelles qualités faut-il pour être un bon mentor et de quelle façon jouez-vous ce rôle auprès d’autres femmes à BMO, et ce, malgré votre horaire très chargé?

<J> C’est amusant, car le mentorat est un concept plutôt flou. De nombreuses personnes se demandent ce que ça signifie d’avoir un mentor ou comment savoir si elles en ont un. Ça commence à ressembler à la quête du Saint Graal et je peux assurément me targuer d’avoir eu des mentors au cours de ma carrière et de moi-même en être une. Je considère le mentorat comme un sport d’équipe. Je ne crois pas du tout au portrait type du mentor pour la vie; je crois qu’il en existe très peu. Je pense que les mentors se succèdent. Peut-être pas tous les jours, mais d’année en année. Cela dépend un peu de la situation et j’aime croire que les mentors sont simplement des gens qui nous poussent dans le dos au bon moment pour les bonnes questions. Les mentors que j’ai eus provenaient parfois de mon organisation et étaient parfois plus expérimentés que moi, mais à vrai dire, certains d’entre eux étaient des pairs ou des collègues de travail inspirants. Je considère donc le mentorat davantage comme une question de circonstances et de gens. Ce que j’ajouterais également au sujet du mentorat, c’est l’importance de faire la différence entre le mentorat et le parrainage. J’ai la chance d’être le mentor de différents hommes et femmes au sein de l’organisation, mais je crois qu’il est important que les gens comprennent bien ce qui distingue le parrain du mentor lorsqu’il est question de leur carrière. Pour moi, un parrain est une personne qui défend votre position quand vous n’êtes pas là, qui vous appuie dans les moments véritablement charnières de votre carrière où vous avez besoin d’un parrain. J’encouragerais donc les gens à réfléchir à leur réseau de mentors – tant les gens à qui ils offrent du mentorat que leurs propres mentors –, mais aussi à bien comprendre la différence avec un parrain et les situations où ce dont ils ont réellement besoin, c’est d’un parrain.

<K> C’est une bonne distinction à faire. Je sais que la différence entre un mentor et un parrain dans le cadre du leadership au féminin fait beaucoup jaser, et l’une des choses que j’aime vraiment dans ce que vous venez de dire, c’est l’idée qu’il s’agit d’un sport d’équipe. Pour avoir moi-même atteint un certain degré de réussite, je sais qu’il y a toujours une équipe sur laquelle on peut compter à divers moments. C’est une belle image, dans laquelle les auditeurs peuvent sûrement se reconnaître. Le mentorat ne se limite pas nécessairement à une seule personne. Avec la vaste expérience dont vous disposez et le poste que vous occupez à BMO, quels conseils aimeriez-vous offrir aux gens qui écoutent sur la façon de réussir en tant que femme dans le secteur bancaire ou dans le domaine des affaires, parce que vous avez sûrement beaucoup appris durant votre cheminement?

<J> Nous avons tous encore beaucoup à apprendre, je dirais. Quand je songe à ma propre réussite, je crois que ce n’est pas tant le fait de réussir en tant que femme, mais plutôt de prendre, espérons-le, les bonnes décisions en cours de route, mais aussi de prendre conscience de ses angles morts. Si j’avais des conseils à offrir, je dirais que la marque personnelle fait vraiment toute la différence. Je pense en particulier à ceux qui travaillent dans de grandes institutions où, encore une fois, tout le monde est occupé et où les gens reçoivent des tonnes de renseignements et se voient confier de multiples responsabilités. Je pense qu’il est important de bien comprendre sa marque personnelle et de la cultiver, que vous fassiez partie d’une organisation importante ou d’une structure plutôt décentralisée et que vous cherchiez à cultiver des relations dans la collectivité. Ce que j’entends par une marque personnelle, c’est ce que les gens disent quand vous n’êtes pas là. Et il faut savoir qu’à certains moments, elle est d’une importance capitale. Je conseillerais donc de le demander aux gens qui se soucient assez de vous pour être honnêtes. Il faut aussi connaître les points positifs et les points négatifs et savoir comment vous souhaitez les peaufiner. Je crois que la marque personnelle est organique. Elle n’est pas figée, elle évolue avec le temps. L’un des meilleurs conseils que j’ai reçus de mes mentors et dont j’aimerais vous faire part, c’est d’agir comme si vous occupiez le poste que vous convoitez. Pour certaines femmes – moi y compris, surtout au début de ma carrière –, il est difficile d’envisager l’aspect de prise en charge que comporte le leadership et d’obtenir cette affirmation ou d’attendre une tape sur l’épaule, mais encore une fois, dans un monde effréné où tout le monde a tant de pain sur la planche, parfois, il suffit d’assumer ce rôle. Alors qu’il s’agisse de prendre les mesures nécessaires pour attirer un client potentiel ou important que vous pensez être hors d’atteinte ou d’accéder à un autre poste, donnez-vous simplement la chance et la confiance d’agir comme si c’était possible, sans vous attendre à ce que le voisin soit plus futé ou meilleur. Et pour terminer, sur une note peut-être plus philosophique, je peux vous assurer qu’un jour ou l’autre, les choses iront mal, vous essuierez quelques revers. Au cours de ma carrière, de formidables possibilités m’ont été offertes, mais j’ai aussi eu quelques échecs. À mes débuts, j’ai obtenu un emploi d’été dans le cabinet d’avocat que je convoitais en deuxième choix. Et bien il s’est avéré que l’homme que j’allais marier travaillait dans le bureau voisin du mien, je ne le savais tout simplement pas à cette époque. J’ai donc appris très tôt que rien n’arrive pour rien; qu’on ne connaît tout simplement pas cette raison sur le coup. Il s’agit là d’un point plus philosophique pour aller avec les conseils plus pratiques.

<K> J’aime l’idée de la marque personnelle, de plonger dans l’action et d’agir comme si c’était possible, et puis aussi, vous n’avez pas employé ce mot, mais je le vois presque comme de la résilience. Accepter de ne pas savoir comment les choses se termineront ou savoir qu’elles se produisent pour une raison. Je crois qu’une chose que doivent comprendre les femmes occupant un poste de direction et les femmes en général à ce sujet, c’est l’importance d’essayer, même si elles ne se sentent pas entièrement qualifiées pour la tâche. Cela semble être un peu difficile pour la plupart d’entre nous. C’est donc un excellent point, Joanna, merci de l’avoir soulevé. Je vais maintenant changer un peu de sujet. J’aimerais que vous nous parliez de l’excellent travail que BMO accomplit et du rôle que vous y jouez. BMO croit fermement en l’importance de promouvoir les femmes et de mieux servir sa clientèle féminine. C’est un honneur pour moi de collaborer à cette initiative et d’en faire partie. Je me demandais de quelle façon le fait que l’institution financière mise fortement sur les femmes influence votre travail et, en définitive, la clientèle de BMO?

<J> C’est une bonne question, et nous sommes également ravis que vous fassiez aussi partie de ce partenariat. En tant qu’employée de BMO depuis sept ans, j’aime le fait que nous remplissons notre promesse en ce qui concerne la diversité, tant au sein de notre organisation et de nos collectivités qu’à l’extérieur. En fait, nous venons de remporter un prix Catalyst, c’est formidable. Pour ceux qui ne savent pas, il s’agit d’un prix important et prestigieux que nous recevons pour la deuxième fois. Nous faisons partie des rares entreprises à s’être vu décerner ce prix pour les efforts déployés en matière de diversité, tant à l’interne que dans la collectivité. Pour moi, ce prix témoigne du sérieux avec lequel nous abordons la question. L’une des plus importantes mesures prises en ce sens auprès de nos clients et de nos collectivités est, à mon avis, le programme BMO pour Elles, dont les principaux objectifs sont de cerner ce qui compte le plus aux yeux de notre clientèle féminine – qu’il s’agisse d’investisseuses ou d’entrepreneures – et d’essayer différentes solutions pour les aider à réussir en affaires et, par extension, dans la vie. Le programme offre notamment des ateliers sur l’établissement d’objectifs et l’expansion des affaires, des renseignements et des formations sur les besoins propres aux banquiers et aux conseillers pour rendre cette relation le plus efficace possible. Les initiatives comme les deux milliards de dollars de crédit mis à la disposition des femmes en affaires et de certains Fonds leadership féminin, ainsi que les formidables partenariats établis avec des gens comme vous, SheEO, Grow Your Biz, WPO et l’Université Carleton favorisent aussi l’avancement en matière de diversité et d’inclusion.

<K> Toutes nos félicitations pour ce prix Catalyst bien mérité, c’est fantastique. Je cois que l’une des choses qui m’impressionnent le plus à propos de BMO et de l’initiative BMO pour Elles, c’est leur ampleur et leur profondeur, et le fait que les avantages qui en découlent ne profitent pas qu’aux femmes qui œuvrent au sein de l’organisation, mais aussi à tous nos partenaires et à toutes les femmes à qui vous offrez vos services et à leur famille. C’est une réalisation tout simplement exceptionnelle, félicitations.

<J> Merci, nous en sommes tous très fiers.

<K> Oui, moi aussi. Pour terminer, je sais que BMO a fait d’importants progrès au chapitre du leadership féminin, alors qu’un grand nombre d’institutions financières mondiales rencontrent des difficultés dans ce domaine. Il y a beaucoup de discussions à ce sujet et certaines mesures sont prises, mais BMO a décidément adopté une approche très efficace. Selon vous, qu’est-ce qui fait en sorte que BMO remporte un tel succès à ce chapitre?

<J> C’est une excellente question, nous en discutons souvent. Qu’est-ce qui contribue à ce succès? Différentes choses, je suppose. Notamment le fait que nous croyons vraiment que la diversité améliore le rendement et les résultats de l’équipe. Et ce n’est pas qu’une autre initiative, le sujet est bien étayé et a fait l’objet de recherches, qui démontrent quasi invariablement que les entreprises qui encouragent la diversité obtiennent de meilleurs rendements. Il s’agit donc d’une excellente stratégie, qui se révèle avantageuse sur le plan des affaires. Je pense aussi, dans une certaine mesure, si l’on se reporte dans le passé, que la diversité est inscrite dans nos gènes; ce n’est pas une notion nouvelle pour nous. Cela ne remonte qu’à quelques décennies, et peu de gens savent que nous étions la première banque canadienne à nommer une femme au poste de directrice de succursale au début des années 1960. Et aujourd’hui, environ 40 % des postes de dirigeant sont occupés par des femmes et plus du tiers des membres du conseil d’administration sont des femmes. Quand on s’arrête pour y penser, c’est tout à fait logique et nous miserons toujours là-dessus. Il ne s’agit pas d’un exercice ponctuel. Et pour conclure, je dirais que nous nous mettons toujours la barre plus haut et nous essayons réellement d’adapter nos programmes internes relatifs à la diversité aux femmes. Sinon, nous essayons différentes choses pour voir ce qui fonctionne et nous plaçons la barre – et celle de nos partenaires communautaires – toujours plus haut.

<K> J’adore le fait que, dans les années 1960, une femme a été nommée directrice de succursale et que vous continuez à prendre les devants. C’est une excellente façon d’envisager BMO et le formidable travail que vous accomplissez. Merci beaucoup, Joanna, d’avoir participé à cette balado et de nous avoir fait part de votre point de vue sur le leadership féminin. Ce fut un plaisir de vous parler.

<J> Ce fut un plaisir pour moi également, merci de m’avoir invitée.

Au sujet de Joanna Rotenberg :

Joanna Rotenberg est chef – BMO Gestion de patrimoine. Elle est chargée de diriger et d’orienter, en Amérique du Nord et en Asie, les secteurs de la gestion de patrimoine de BMO Groupe financier s’adressant aux particuliers, soit BMO Banque privée, BMO Nesbitt Burns, BMO Ligne d’action et BMO Assurance.

Avant ses fonctions actuelles, elle a occupé le poste de chef – Gestion de patrimoine Particuliers, BMO Groupe financier. Joanna est entrée au service de BMO en 2010 à titre de chef – Gestion stratégique et, en 2012, elle a été nommée chef – Marketing et gestion stratégique.

Avant de se joindre à BMO, elle était une associée clé à McKinsey, où elle a été membre de l’équipe de gestion de patrimoine. Elle est titulaire d’un doctorat en droit et d’une maîtrise en administration des affaires avec distinction de l’Université de Toronto, obtenus dans le cadre d’un programme conjoint, et d’un baccalauréat ès arts avec distinction de l’Université Western Ontario.

Au sujet de Kathleen Burns Kingsbury :

Kathleen Burns Kingsbury est une experte en psychologie du patrimoine. Elle a fondé KBK Wealth Connection et écrit plusieurs ouvrages, notamment How to Give Financial Advice to Women et How to Give Financial Advice to Couples, tous publiés chez McGraw-Hill. La mission de son entreprise est d’enseigner aux professionnels des services financiers, y compris aux employés des banques, aux comptables professionnels agréés et aux conseillers financiers, comment tisser des liens, communiquer et collaborer plus efficacement avec leurs clients afin de favoriser la fidélisation de la clientèle et d’améliorer la rentabilité.

Kathleen a siégé au CNBC Digital Financial Advisor Council, tient une chronique influente pour Investment News et est souvent citée dans des publications comme le Wall Street Journal et Reuters. Elle est membre du corps enseignant du programme de conseiller en gestion de patrimoine certifié de IMCA et enseigne la psychologie de la planification financière au McCallum Graduate School of Business de l’Université Bentley. Elle est titulaire d’une maîtrise en psychologie et d’un diplôme de premier cycle en finance.