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Ma vie - 2018 M12 21

Philanthropie familiale : au profit de la collectivité et de la famille

La philanthropie familiale comporte deux avantages : ceux que la générosité de familles fortunées procure à la collectivité et ceux que ces familles récoltent. Il est indéniable que les hôpitaux, galeries et autres programmes de services sociaux ne seraient pas en mesure de fournir les services que la population réclame sans les dons importants de particuliers et de familles fortunés. Mais les organisations qui reçoivent ces dons généreux ne sont pas les seules à en bénéficier. En effet, les donateurs eux-mêmes en retirent des avantages, surtout s’ils adoptent une méthode stratégique et planifiée pour leurs dons.

Importance d’une stratégie efficace en matière de subventions

Aristote disait que donner de l’argent était à la portée de tous. Ce qui ne l’était pas, selon lui, c’était de décider à qui donner et combien, à quel moment, dans quel but et de quelle manière. De toute évidence, Aristote établissait une distinction entre la philanthropie et les dons de bienfaisance. Autrement dit, il faut une bonne dose de réflexion et d’efforts pour effectuer des dons visant non seulement à apporter un secours dans une situation précise, mais à changer durablement les choses. Contrairement aux dons de bienfaisance (qui consistent à signer un chèque pour appuyer une juste cause), la philanthropie requiert l’établissement d’objectifs qui pourront se réaliser grâce à une planification et à des décisions judicieuses prises de façon rationnelle, sans oublier naturellement le suivi et l’évaluation systématiques. L’argent seul ne suffit pas : la philanthropie suppose que vous ayez une vision, que vous déployiez des efforts et que vous adoptiez une perspective à long terme.

Élaboration d’une stratégie efficace en matière de subventions

Pour être efficace à long terme et significative pour les membres de la famille, la philanthropie familiale devrait s’appuyer sur les convictions et les valeurs des membres de la famille. Après que celles-ci ont été soigneusement déterminées et convenues, elles sont au coeur de l’énoncé de mission de la fondation. Les valeurs et les intérêts philanthropiques de la famille servent à tracer la voie que suivra la fondation au fil du temps et représentent un héritage à la fois pour la collectivité et pour la famille.

Après avoir établi les objectifs de la fondation, les membres de la famille devraient se poser un certain nombre de questions. Par exemple, quels sont les problèmes les plus urgents du secteur visé ? Quels sont les organismes les mieux placés pour y répondre ? Existe-t-il des lacunes sur le plan du financement que la fondation pourrait combler ? Il est important de poser de telles questions pour bien comprendre les causes des problèmes et y apporter les meilleures solutions. Ces recherches vous aideront à déterminer les aspects les plus criants des problèmes et la façon dont la fondation pourrait maximiser la portée de ses dons. Une analyse de ces problèmes est cruciale pour déterminer la stratégie qui aidera la fondation à mieux atteindre ses objectifs.

Étude de cas : La famille Stephens1

Voyons, à titre d’exemple, le rôle que la philanthropie a joué dans la vie de la famille Stephens.

Après leur mariage et l’obtention de leurs diplômes universitaires au début des années 1960, Liz et Bill Stephens, qui avaient tous deux fait des études en administration des affaires et en commerce, ont accepté d’entrer au service de la petite entreprise du père de Bill. Leur intention était d’utiliser les connaissances qu’ils avaient acquises pour favoriser la croissance de l’entreprise. Bientôt, Liz donna naissance à une fille, qui fut suivie d’un fils, puis d’une autre fille. Occupée à élever ses trois enfants, elle avait moins de temps à consacrer à l’entreprise que Bill, qui faisait des pieds et des mains pour en faire une grande chaîne d’entreprises. À l’adolescence, les enfants y ont travaillé l’été et les fins de semaine, mais aucun d’eux n’a choisi de faire carrière dans l’entreprise familiale.

Lorsque Bill est mort d’une crise cardiaque, après avoir passé le cap de la soixantaine, Liz accepta à regret une offre d’achat très intéressante d’une grande multinationale. La famille, qui avait jusque-là vécu modestement, reçut alors une somme qui dépassait largement ses attentes. Liz, dont les parents avaient grandi lors de la Grande crise, redoutait l’incidence que cette richesse nouvelle pourrait avoir sur ses enfants, et encore plus sur ses petits-enfants.

Quelques années avant la mort de Bill, Liz et lui avaient mis sur pied une petite fondation familiale. Bill ressentait le besoin de rendre à la communauté ce qu’elle lui avait donné; la fondation appuyait différents projets communautaires, mais sans soutenir une cause en particulier et sans cibler ses dons.

Après la mort de Bill, Liz décida d’utiliser une partie des produits de la vente de l’entreprise pour accroître le fonds de dotation de la fondation. Elle pensa que le moment était venu de faire participer ses enfants et ses petits-enfants au fonctionnement de la fondation et de doter celle-ci d’un mandat auquel ils adhéreraient. Liz voyait dans la fondation le moyen de resserrer les liens entre les membres de sa famille dispersée en les faisant collaborer à la réalisation d’objectifs communs. Elle pensait aussi que la fondation donnerait l’occasion à ses petitsenfants de se familiariser avec la richesse et d’apprendre à bien gérer le patrimoine dont ils hériteraient un jour.

Liz savait qu’elle n’avait ni l’expérience ni les compétences requises pour élaborer un énoncé de mission clair et rassembleur ou une stratégie pour l’octroi des subventions. Elle avait besoin d’aide pour faire participer sa famille à ce processus. Par ailleurs, elle s’est rendu compte qu’une personne expérimentée dans ce genre de travail, mais n’appartenant pas à la famille, jouirait d’une crédibilité accrue auprès des siens; en outre, ceux-ci accepteraient plus aisément les résultats d’un processus auquel aurait pris part l’ensemble de la famille. Elle a fait appel aux conseillers professionnels avec qui elle faisait affaire et a trouvé une consultante qui non seulement pourrait aider la famille à déterminer une vision et des valeurs communes, mais qui pourrait aussi lui prêter mainforte pour l’octroi des subventions.

La consultante a fait participer la famille au processus suivant :

  • Tout d’abord, elle a rencontré un à un les membres de la famille pour connaître leur expérience, leurs valeurs, leurs aspirations et leurs intérêts pour le secteur des organismes caritatifs.
  • La consultante avait aussi besoin de savoir si les membres de famille pouvaient travailler en équipe. Pour que la fondation fonctionne de façon efficace, la collaboration constructive de ceux-ci était indispensable. Par conséquent, lors des entretiens individuels avec les membres de la famille, elle a posé des questions d’approfondissement pour déterminer comment ils prenaient leurs décisions, quels étaient les obstacles à la communication au sein de la famille et quel était le niveau de confiance.
  • La famille et la consultante ont ensuite discuté du rapport préparé au terme des entretiens individuels. Ce rapport présentait un résumé des observations, conclusions et recommandations de la consultante pour l’élaboration d’un énoncé de mission et d’une stratégie d’octroi des subventions qui seraient le reflet des valeurs et intérêts fondamentaux des membres de la famille. La consultante et la famille ont effectué ensemble les rajustements qui s’imposaient.
  • Ils ont mis en place une structure de gouvernance pour permettre à la famille d’administrer la fondation de façon professionnelle et d’éviter d’inutiles querelles personnelles. Autre question importante sur laquelle le groupe s’est penché : à quel moment et de quelle façon fallait-il demander aux membres de la prochaine génération de participer à l’administration de la fondation ? À cette fin, certains cousins plus âgés ont été invités à se joindre au comité d’évaluation des subventions.
  • La consultante a collaboré avec la famille pendant quelques cycles d’octroi de subventions pour l’aider à repérer les projets dignes d’attention, l’encadrer dans la façon d’examiner les projets et lui apprendre à évaluer les subventions et à effectuer un suivi.

Incidence de la fondation sur les membres de la famille

Outre un soutien à certains programmes novateurs, la fondation créée par Bill et Liz a procuré des avantages inattendus à la famille.

a) Création d’un sentiment d’identité et d’un héritage

Ce processus a permis à la famille de cibler ses dons au profit des jeunes défavorisés, qui n’avaient pas l’occasion de développer pleinement leur potentiel. Malgré les nombreux autres intérêts des membres de la famille, tous se sentaient concernés par cette cause, qui revêtait une importance particulière aux yeux de Bill. En effet, il était connu pour sa générosité à l’égard des jeunes employés qui éprouvaient des difficultés financières et pour le soutien qu’il apportait à divers programmes éducatifs et récréatifs locaux destinés aux jeunes.

Le programme d’attribution des subventions de la fondation représentait pour les enfants de Bill l’occasion d’honorer la mémoire de leur père et de perpétrer ses valeurs. Le processus de recherche et de financement de projets novateurs visant à aider les jeunes défavorisés leur a permis de garder bien vivant son souvenir, par exemple lorsqu’ils se demandaient « Notre père soutiendrait-il ce projet? ». Pour les petits-enfants, qui avaient à peine connu Bill, les discussions de leurs parents leur ont donné une meilleure idée de la personnalité de leur grand-père ainsi que des valeurs et convictions de la famille. Ils voyaient aussi que ces convictions se traduisaient par des gestes concrets.

b) Resserrement des liens familiaux

Les enfants de Bill et de Liz avaient de nombreux points communs dans leur jeunesse, avant que leurs études et leur carrière ne les séparent : la fille aînée est devenue comptable, le fils professeur, et la plus jeune des filles est devenue médecin. Deux d’entre eux sont partis s’établir dans une autre ville. En raison de leurs jeunes familles et de leur carrière exigeante, les frères et soeurs se voyaient de plus en plus rarement au fil des ans. Ils ne se voyaient plus qu’à l’occasion des fêtes et des anniversaires, ou pendant les deux semaines qu’ils passaient ensemble au chalet familial.

Comme Liz l’avait prévu, la fondation a donné l’occasion à ses enfants adultes de se retrouver dans un contexte non familial et de tisser de nouveaux liens en collaborant à des projets gratifiants qui leur tenaient à coeur. De même, les petitsenfants, qui se rencontraient surtout pour pratiquer des sports, ont commencé à s’identifier à leur héritage commun et aux valeurs propres à leur famille. Leurs relations ne se bornaient plus à parler de sport.

c) Acquisition de connaissances financières et de la capacité d’analyse

Parmi les enfants de Bill et de Liz, celle qui était comptable était en mesure d’examiner les états financiers et les budgets d’organismes de bienfaisance, chose que son frère, sa soeur et les petits-enfants ne pouvaient faire. Ils n’avaient aucune expérience non plus dans l’examen de propositions. Pour que le processus d’octroi des subventions soit efficace, ils devaient notamment se demander quelles étaient les chances de réussite des divers projets, quels étaient les éléments nécessaires à leur réussite, à combien devaient s’élever les subventions et pendant combien de temps celles-ci devaient être octroyées.

Il y avait aussi la question des placements de la fondation. Certes, la fondation confiait la gestion du fonds de dotation à des professionnels, mais certains membres de la famille devaient acquérir suffisamment de connaissances en la matière pour évaluer la performance des gestionnaires de fonds. Pour les petits-enfants, qui hériteraient un jour d’un patrimoine important et dont les valeurs et le mode de vie prenaient forme, la fondation représentait un lieu de formation idéal. Elle leur donnait l’occasion d’acquérir des connaissances en matière financière : de se familiariser avec les marchés boursiers et obligataires, de connaître l’importance de la répartition de l’actif, les différents indices par rapport auxquels les rendements des placements de la fondation étaient évalués, etc. Pour discuter des capacités de divers organismes de bienfaisance, ils devaient se familiariser avec les concepts d’actif et de passif dans les états financiers, et des dépenses à prendre en compte dans les budgets d’exploitation. La fondation a organisé des séminaires informels pour aider les membres de la famille à remplir ces responsabilités. Ces séminaires ont été présentés par le conseiller en placement chargé de la gestion du fonds de dotation ainsi que par la fille de Bill et de Liz qui était devenue comptable. Parmi les petits-enfants, quelques-uns des plus vieux se sont mis à lire la section « affaires » des journaux pour enrichir leurs connaissances.

Les petits-enfants se sont alors rendu compte qu’il leur faudrait plus qu’une connaissance de base de ces concepts pour prendre des décisions éclairées à l’égard de leur patrimoine personnel futur.

d) Apprentissage de la gouvernance et de la prise de décision

Le conseil d’administration de la fondation était composé de Liz, de ses enfants et de leurs conjoints. Par contre, tous les membres de la famille qui avaient plus de 18 ans étaient aussi membres de la fondation. Même si les petits-enfants n’étaient pas encore en mesure de prendre des décisions pour le compte de la fondation, ils avaient l’occasion d’y apporter leur soutien en assistant aux réunions du comité d’évaluation des subventions ainsi qu’à l’assemblée générale annuelle. Ils ont appris à connaître les différentes étapes pour arriver à un consensus concernant l’octroi des subventions ainsi que le processus permettant de prendre des décisions éclairées. Ils ont aussi commencé à comprendre pourquoi l’octroi de subventions de la fondation était parfois assujetti à des conditions et comment les organismes de bienfaisance étaient tenus responsables des projets financés par la fondation. Cette expérience les a aidés à comprendre l’importance de l’imputabilité dans leurs engagements à l’égard d’autrui et dans l’ensemble de leurs relations.

e) Transmission réussie du patrimoine familial

Pour les familles dont le patrimoine est imposant, sa transmission est une importante source de préoccupations. On ne compte plus les cas de transmissions de patrimoine qui se sont déroulées de façon désastreuse, parce que la famille a perdu la plus grande partie de son argent et que les liens familiaux se sont rompus. En fait, on estime qu’environ 70 % des transmissions de patrimoine se soldent par un échec2 : les bénéficiaires perdent involontairement le contrôle du patrimoine, ce qui créé de la discorde au sein de la famille.

L’une des nombreuses études portant sur la transmission du patrimoine a permis d’en déterminer les facteurs de réussite :

  • la participation de toute la famille dans la préparation et la planification successorale;
  • un processus qui intègre l’apprentissage et le perfectionnement au sein de la famille;
  • la détermination des valeurs communes;
  • une communication efficace, la confiance, l’imputabilité et la recherche de consensus

L’étude fait aussi ressortir que, parmi les 30 % de familles dont la planification successorale a été couronnée de succès, la philanthropie familiale était un élément commun. Il ne s’agit pas d’une coïncidence : trois des facteurs contribuant à la réussite de la transmission du patrimoine sont aussi associés à l’efficacité des activités philanthropiques.

Parce qu’ils ont su mettre sur pied un programme efficace d’octroi de subventions fondé sur des valeurs familiales clairement définies et sur l’acquisition de connaissances concernant les questions financières et la gouvernance, et aussi parce qu’ils ont su établir des liens de confiance et instaurer l’imputabilité au sein de la famille, les Stephens ont augmenté leurs chances de figurer parmi les 30 % de familles dont la transmission du patrimoine est couronnée de succès.

Au profit de la famille et de la collectivité

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles des familles souhaitent créer une fondation. Certaines sont motivées par leurs convictions religieuses. D’autres souhaitent rendre à leur communauté un peu de la prospérité qu’elle leur a donnée. D’autres encore estiment qu’elles ont amplement d’argent pour répondre à leurs besoins et souhaitent partager avec ceux qui sont moins bien nantis. Pour d’autres aussi, la principale motivation est de trouver un moyen de transmettre les valeurs familiales et de constituer un héritage au sein de la famille et de la communauté.

Quelle que soit la raison qui les pousse à créer une fondation, les familles qui prennent la peine d’élaborer une méthode stratégique et efficace pour l’octroi des subventions se rendent compte qu’elles retirent autant, voire plus, de leurs dons que les organismes qu’elles appuient.

Comme Winston Churchill a déjà dit : « Celui qui reçoit dans la vie s’enrichit, celui qui donne s’épanouit. »3

1 Fondée sur un cas réel, mais les noms ont été modifiés afin de protéger l’identité de la famille.

2 The Williams Group, Preparing Heirs, Roy Williams and Vic Preisser, 2011.

3 Brainyquote.com

*Le budget du Québec de 2016 propose de supprimer ce plafond de 75 % dans le calcul du crédit d’impôt provincial pour don de bienfaisance, et ce, pour 2016 et les années suivantes.

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