Une conception du milieu de travail axée sur la dimension humaine rend les employés plus heureux et permet souvent aux organisations d’augmenter leur capacité à attirer des employés et à les conserver ainsi que leur productivité. Lynn Roger, chef – Expérience employé et transformation à BMO Groupe financier, se passionne pour le sujet de la transformation du milieu de travail et explique la façon dont les organisations reconnaissent l’importance de cette tendance.

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Kathleen Burns-Kingsbury : Lorsque les employés sont satisfaits de la conception de leur milieu de travail, les organisations connaissent une augmentation de leur capacité à attirer des employés et à les conserver ainsi que de leur productivité. À BMO Groupe financier, Lynn Roger occupe le poste de chef – Expérience employé et transformation. Aujourd’hui, elle va nous faire part de ses commentaires et de son expertise sur la façon dont les organisations créent le milieu de travail de l’avenir et les raisons pour lesquelles il est important pour les dirigeants d’entreprises, les entrepreneurs et les employés de connaître cette tendance. Lynn, bienvenue à la baladodiffusion d’aujourd’hui!

Lynn Roger : Merci, Kathleen.

KBK: Je suis ravie de vous accueillir! Il s’agit en quelque sorte d’un nouveau domaine d’apprentissage en ce qui me concerne et c’est peut-être aussi le cas pour certains de nos auditeurs. Pouvez-vous nous expliquer ce que veut dire l’expression « transformation du milieu de travail » et en quoi c’est si important?

LR: Bien sûr. Je sais qu’il s’agit probablement d’un nouveau terme sur le marché. Il résulte véritablement de ce qui se passe dans le monde. Nous transformons le milieu de travail, car les gens travaillent aujourd’hui d’une façon très différente. Lorsque j’ai commencé à travailler ici – je ne donnerai pas de date, car c’était il y a très longtemps – les cadres dirigeants occupaient de grands bureaux et le reste du personnel se trouvait quelque part au centre. On ne voyait pas le milieu de travail comme un facteur permettant à un secteur d’activité d’accélérer et d’atteindre ses objectifs de performance. C’est donc une dynamique très différente qui prévaut aujourd’hui et c’est très intéressant. Elle me motive grandement.

KBK: Quand vous parlez de transformation du milieu de travail, si je rentre dans un bâtiment… comment puis-je savoir que quelque chose a été transformé? Qu’est-ce qui le distingue? Je crois que j’essaye de visualiser les choses pour me faire une idée.

LR: C’est une très bonne question. Je pense que tout le monde peut fermer les yeux et imaginer ce à quoi ressemble un milieu de travail traditionnel, n’est-ce pas? Les bureaux des leaders se trouvent dans le périmètre habituel, avec de grandes fenêtres, etc. Les équipes, elles, sont au centre. Peu de gens se parlent. Il y a beaucoup de travail en vase clos. Et tout semble très froid. Dans un milieu de travail transformé, lorsque vous sortez de l’ascenseur, quelqu’un est là pour vous accueillir. Je ne parle pas d’une personne à la réception. Je parle d’un ambassadeur de l’expérience. Il s’agit de quelqu’un dont la fonction principale est de vous accueillir chaleureusement et aussi de s’assurer que vous avez tout ce dont vous avez besoin pour être productif. C’est donc la première que vous voyez : une personne qui est là pour vous accueillir. Quand vous entrez dans l’espace de travail, plusieurs excellentes options s’offrent à vous. Il y a des espaces fermés favorisant la concentration, des espaces collaboratifs… plusieurs espaces différents. Ce qui vous frappera le plus une fois à l’intérieur, c’est la luminosité, car il n’y a aucun bureau sur le pourtour. Quand un espace est transformé, vous voyez donc la lumière. Ensuite, vous pouvez sentir l’effervescence. L’énergie est manifeste, palpable. Vous la sentez. Parce que les gens collaborent. Les gens parlent et se déplacent. Vous voyez toute cette activité. Je dois dire que lorsque je suis en visite, je me rends dans des étages qui n’ont pas été rénovés ou transformés et la différence est flagrante. Je ressens l’énergie à un étage, mais pas à l’autre. Et c’est ce que nous essayons de changer.

KBK: J’imagine que la luminosité peut à elle seule avoir une influence sur l’humeur des gens et sur leur productivité.

LR : Absolument. Notre stratégie consiste en partie à nous assurer d’intégrer le mieux-être dans l’expérience en milieu de travail de nos employés. Nous songeons donc à plusieurs façons de le faire. Nous avons même quelque chose d’assez unique : des salles de prière dans lesquelles des personnes de toutes religions pourraient passer du temps. Nous disposons de salles d’allaitement pour les mères qui auraient besoin d’exprimer leur lait. Nous utilisons l’espace d’une tout autre manière et nous voulons que les employés sentent qu’on s’occupe d’eux et que leur expérience nous tient à cœur; nous nous sommes rendu compte que cela les rend plus heureux, comme vous l’avez dit. Ils sont donc plus mobilisés et ont envie de revenir le lendemain. C’est très important pour nous.

KBK: Je n’avais pas réalisé à quel point cette initiative est également en phase avec les objectifs en matière de diversité et d’inclusion c’est un concept qui semble vraiment super. Qu’en est-il de la personne qui dit « Vous savez quoi? J’aime fermer ma porte. J’aime être tranquille par moments. » Y a-t-il aussi des espaces pour ces personnes?

LR: Oui. Absolument. Nous essayons d’éliminer les bureaux attitrés et de favoriser davantage les bureaux partagés, car nous nous rendons compte que bien souvent, les leaders ne sont pas dans leurs bureaux, mais en salles de réunion. Nous mettons donc en place ce concept de bureaux partagés. Pour répondre à votre question précise, si quelqu’un n’occupant pas un poste de leader a besoin d’une pause ou d’un moment de concentration, il y a ce que nous appelons des alcôves; elles sont accessibles à tous et vous pouvez vous y installer pour travailler pendant quelques heures. Nous sommes conscients que vous allez avoir à travailler sur différents projets tout au long de la journée et que vous pourriez avoir besoin d’espaces différents. C’est pourquoi nous parlons d’offrir de la souplesse et du choix aux employés; la souplesse de se déplacer et de travailler d’une façon qui les rend plus productifs. Beaucoup d’options s’offrent à eux.

KBK: Vous avez dit qu’il était très important d’obtenir l’adhésion des leaders et de les faire prendre part au processus. Dites-m’en quoi cela est utile pour créer un milieu de travail productif.

LR : Bien sûr. Je vais vous donner l’exemple d’une chose que nous avons faite à Edmonton. Le dirigeant avait une vision inspirante. Il souhaitait rassembler différentes équipes afin de servir les clients. Le discours qu’il tenait commençait à vraiment créer un sentiment d’utilité pour ces équipes. Différents leaders étant à la tête de ces équipes provenant de plusieurs secteurs d’activité, je dirais qu’au départ, il y avait une grande appréhension. Nous avons donc rassemblé toutes ces équipes; certains leaders ont quitté leur bureau alors qu’ils avaient toujours travaillé dans un bureau. Vous pouvez imaginer que le degré de résistance était très élevé. Je suis vraiment fière des efforts qui ont été déployés en matière de gestion du changement, car le leader qui faisait le plus preuve d’appréhension est celui qui est devenu le plus grand ambassadeur de cette initiative. Je lui demande souvent de parler à d’autres personnes qui vont vivre ce changement. Lorsqu’il a compris que notre intention était vraiment de l’aider à améliorer ses activités et l’expérience des clients, il a dit : « Il ne s’agit en fait pas d’un modèle unique. Je peux parler de ce qui ne fonctionne pas dans notre milieu de travail actuel et nous pouvons concevoir ensemble cet espace. » Ce que nous avons observé ensuite est tout à fait remarquable je dois dire. Nous avons vu une augmentation annuelle de 15 % des indications de clients. Les résultats en matière de mobilisation des employés atteignent des niveaux de premier ordre dans le secteur. Des niveaux jamais atteints auparavant. Il est donc clair que notre vision à l’échelle du Canada pour plusieurs édifices consiste maintenant à rassembler différentes équipes dans le but de servir les clients. Nous voyons que cette collaboration fonctionne et que les avantages qui en découlent sont très concrets. Nous avons vraiment eu l’occasion d’évoluer, tant au Canada qu’aux États-Unis. Cet exemple nous rend très fiers.

KBK: À titre d’experte du domaine des femmes et de la gestion de patrimoine, l’une des choses que je recommande lorsque j’apprends aux professionnels des services financiers à mieux s’adapter aux besoins des femmes, c’est d’adopter une approche d’équipe et de s’asseoir à une table ou sur un canapé autour d’une petite table, plutôt que de se trouver dans l’environnement formel d’un bureau. Je me demandais donc, en ce qui a trait à tout le travail qu’effectue BMO à l’égard des femmes et de la gestion de patrimoine, si ce type de service ou ces types de recommandations sont mis en place? Et sont-ils pertinents par rapport à ce dont vous parliez au sujet de la transformation du milieu de travail?

LR: Absolument. L’exemple d’Edmonton l’illustre bien. Si l’on pense aux directeurs de compte qui s’unissent aux conseillers, ainsi qu’aux leaders des services aux particuliers et aux leaders des services aux entreprises, il est vraiment question de faire ressortir le meilleur de BMO pour trouver une solution pour les clients. Je ne peux imaginer un meilleur exemple. Nous avons prouvé sans l’ombre d’un doute que nous sommes bien meilleurs. La proximité engendre la confiance, et la confiance est nécessaire pour favoriser les indications de clients et échanger des idées. Selon moi, c’est ce type d’environnement qui crée cela. Pour nous, il ne s’agit pas de mobilier moderne à proprement parler. Le caractère informel de certains espaces dont vous parliez plus tôt fonctionne vraiment. J’ai vu des groupes se réunir dans ce que nous appelons des zones d’échange, où l’on sert du café, et ils proposent des idées dans ces espaces. Ils ne sont pas dans leur environnement de travail, mais ils travaillent quand même et proposent des idées dans ces espaces; peut-être grâce au café… Je ne sais pas si c’est l’ingrédient secret. Mais nous voyons que les employés choisissent les endroits et les moments qui leur conviennent pour créer des solutions et travailler ensemble; il en résulte une diminution des échanges de courriels et des invitations à des réunions formelles. Lorsqu’on rencontre quelqu’un, on lui pose une question et on obtient la réponse… plutôt que d’avoir à organiser une réunion très formelle. Nos employés se rendent compte qu’ils peuvent accomplir des choses de façon bien plus simple.

KBK : C’est drôle. C’est un peu comme si on faisait les choses comme avant, n’est-ce pas? On se parle en buvant un café, comme au bon vieux temps, ce qui est assez sympathique à bien des niveaux.

LR: J’aime dire qu’on ramène le côté humain. Bien souvent, lorsque les gens songent à la transformation, ils pensent à la technologie et j’y pense aussi, mais en deuxième lieu. Je crois que c’est un élément qui favorise la performance, mais pas celui par lequel on commence. Je suis vraiment ravie que ce soit le côté humain de cette transformation – les interactions avec les gens – que nous essayions de concevoir, même si cette expression paraît « technologique ». Il s’agit vraiment de rassembler les gens et c’est pourquoi nous avons adopté une attitude axée avant tout sur les personnes.

KBK: Pensez-vous que cela a un rapport avec le fait que les employés et les clients de la génération Y aient des désirs différents et que ce qui est fait actuellement vise en partie à mieux servir cette génération? Ou pensez-vous que cela n’a pas vraiment de rapport avec les générations?

LR: Eh bien, je pense qu’il y a toujours une force motrice derrière le changement; il est certain que le rythme de la technologie, les attentes en constante évolution des clients et la dynamique d’une nouvelle génération dans l’effectif sont autant de facteurs qui influencent le changement. Je mentirais si je disais que ce n’est pas le cas. Mais quand je pense à ce que recherchent les membres de la génération Y – ils veulent éprouver un sentiment d’appartenance, travailler dans une entreprise qui a de solides valeurs, avoir le choix et établir des liens sociaux – je me dis : « Je n’appartiens pas à cette génération, mais je veux tout ça aussi. » Ce qu’on observe de différent chez les membres de la génération Y, c’est qu’ils vont faire entendre leur voix, probablement plus tôt et plus souvent que les membres de ma génération ne le faisaient. Pour autant, nous ne concevons pas les choses uniquement pour les membres de cette génération, car nous nous rendons compte que les gens de toutes générations aiment avoir le choix. C’est ce que nous offrons. Je dirais que lorsque vous recrutez des talents – on en revient à votre question sur un milieu de travail transformé ou non – il est bien plus facile de promouvoir une occasion dans un milieu de travail qui a fait l’objet d’une transformation que dans un bureau très traditionnel. En effet, comme je le mentionnais plus tôt, il y a une effervescence dans l’air dans les endroits que nous avons transformés. Il y a une énergie, un esprit de camaraderie et un sentiment d’appartenance, n’est-ce pas? Je crois que c’est important pour attirer des talents.

KBK: En ce qui concerne les gens qui nous écoutent et qui ne travaillent peut-être pas dans l’environnement d’une grande organisation, ou qui ne sont pas des employés éventuels ou actuels de BMO, je me demande ce qu’ils vont remarquer en tant que clients de la Banque ou que personnes qui vont se rendre dans l’un de ces milieux de travail.

LR: Que vont-ils remarquer? Eh bien, je dirais tout d’abord que le parcours se fait sur plusieurs années. Cela peut prendre du temps avant que quelqu’un remarque quelque chose. Ce que j’espère qu’ils remarqueront, c’est que lorsque nous disons que nous sommes la banque modèle en matière d’expérience client exceptionnelle, nous mettons vraiment les gens au cœur de notre stratégie. Que nous incarnons la promesse de notre marque. Et qu’ils peuvent le constater dans le milieu de travail. Cela ne veut pas dire mettre une affiche sur le mur disant : « Les clients comptent pour nous ». Vous avez peut-être entendu parler de la construction de BMO Campus au centre-ville de Toronto…

KBK: Oui! C’est un projet emballant!

LR : Oui, juste au-dessus de Nordstrom. Je crois qu’il s’agit probablement du meilleur projet phare dans le cadre de notre portefeuille de transformation visant à changer notre façon de travailler. Lorsque nous avons envisagé l’espace urbain de Toronto – nous l’avons d’ailleurs fait en compagnie de 34 cadres dirigeants de l’organisation – nous avons passé deux jours et demi ensemble. Nous avons imaginé ce qu’il pourrait être. Je ne me souviens pas avoir passé deux jours et demi sur quoi que ce soit dans toute ma carrière. Trente-quatre leaders. Nous avons imaginé cet espace comme un carrefour de solutions pour les clients. Rassemblons dans cet espace les équipes responsables de créer les produits et services destinés à nos clients. Donnons-leur les moyens d’être créatives et novatrices. Et faisons venir les clients dans cet espace afin de recueillir en direct leurs commentaires quand nous développons des produits. À la fin de cette séance de deux jours et demi, nous étions tous enthousiastes et emballés. Lorsque je mentionnais plus tôt que nous voulons que cette initiative soit menée par des leaders, vous ne pouvez pas savoir à quel point c’est primordial pour moi; l’organisation doit vraiment mener le changement. Ces leaders sont donc repartis avec un sens de l’appropriation à l’égard de ce qui va se passer dans cet espace. Ils sont repartis avec un sentiment de responsabilité à l’égard de la façon dont il va être conçu. Ils sont aussi repartis en réalisant qu’ils devaient diriger de manière différente, ou qu’ils devront diriger de manière différente dans ce nouveau contexte, car nous allons mettre sur pied beaucoup d’équipes gérées de façon autonome et leur donner les moyens de prendre des décisions. Nous croyons que les employés qui côtoient les clients de plus près ont une meilleure idée des solutions qu’ils doivent apporter. Cet espace servira de modèle pour les projets de transformation qui seront menés à d’autres endroits également.

KBK: Par le passé, je vous ai déjà entendue utiliser l’expression « assurer la pérennité de l’organisation ». Je crois que ce dont vous parlez aujourd’hui est en partie la façon dont on crée le milieu de travail de l’avenir, la façon dont on assure la pérennité de son organisation. En fonction de votre expérience, quels conseils donneriez-vous à ceux qui ne travaillent pas dans de grandes organisations ou sont peut-être des leaders en ce qui concerne la façon d’amorcer ce processus de pérennisation de leur entreprise?

LR: Je ne crois pas que ce soit nécessairement la taille de l’entreprise qui compte. Les organisations, grandes ou petites, ont besoin d’opérer une transformation pour les raisons que j’ai mentionnées plus tôt. Je pense qu’il faut prendre le temps de réellement réfléchir à l’avenir des activités. Il ne s’agit pas simplement de penser à l’aspect immobilier; ce sont les activités qui priment. Alors, comment allez-vous transformer votre organisation? Mon conseil serait d’imaginer le futur. Comment pouvez-vous inspirer les gens, ou même les motiver à changer si ni vous ni eux ne savez où vous diriger? Il est vraiment temps de faire preuve d’audace et d’imaginer le futur. Et n’adoptez pas une approche progressive en apportant des petites modifications ici et là. Non. Faites preuve d’audace. Voyez grand. Et formulez un message inspirant et convaincant. Vous devez éveiller l’intérêt de vos employés et de vos leaders aussi. Croyez-moi, la transformation, comme je l’ai dit plus tôt, est le projet le plus difficile que j’ai eu à mener; vous devez vraiment donner le ton. J’en ai déjà parlé, et je crois qu’il est important que je réitère mes propos. Vous ne pouvez pas vous concentrer uniquement sur l’aspect technologique de la transformation. Je crois que vous ne vous rendriez pas service. À mon sens, c’est vraiment le côté humain de la transformation qui importe le plus. Vous devez donc déterminer d’où vient la résistance au changement dans votre organisation et adopter une approche axée sur la dimension humaine. Soyez très transparent. L’une des choses que j’ai dites à mes équipes hier lors d’une rencontre de discussion est que nous allons faire des erreurs. Si nous n’en faisons pas, c’est que nous n’essayons pas. Et si vous n’essayez pas, vous ne vous efforcerez jamais d’être meilleur que vous ne l’êtes aujourd’hui. Être axés avant tout sur les personnes est vraiment ce que nous décrivons comme notre « ingrédient secret ». Nous créons notre avenir ensemble, et je dirais que c’est le conseil que je vous donnerais. Ne nous copiez pas. Faites quelque chose d’unique qui correspond à la culture de votre organisation. Trouvez surtout une raison convaincante expliquant le besoin de transformation, car je crois que le contexte est extrêmement important pour votre équipe, votre secteur d’activité et vos clients.

KBK: Voici les trois expressions qui ressortent pour moi de notre conversation d’aujourd’hui, Lynn : faire preuve d’audace,voir grand et adopter une approche axée sur la dimension humaine. Je crois qu’il est crucial pour les sociétés de services financiers, et d’autres sociétés, de tenir compte de l’aspect humain. J’ai appris tant de choses grâce à vous aujourd’hui sur la transformation du milieu de travail; je suis certaine que c’est le cas de nos auditeurs aussi. Je vous remercie sincèrement de votre temps et de votre expertise.

LR: Ça me fait plaisir. Merci infiniment, Kathleen.

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